三、设计合理的价格体系
价格是唯一能够给企业带来利润的因素。因此，在选挥的产品组合中的每个产品必须设计一个合理的价格体系。
“价格体系”不仅指“进货价”和“出货价”，而是指从出厂价到零售价的整个供应链中每个环节的价格。从厂家角度看，相关的价格体系包括“出厂价”、“二批进货价”、“终端供货价”、“终端零售价”以及各环节应该承担的市场费用份额；从经销商的角度看，价格体系包括“厂价”、“厂家市场支持费用”、“二批供货价”，“终端供货价”和“终端零售价”。
无论是厂家、经销商还是零售商，往往对自己的”进货价”和“出货价”比较重视，其实这是不够的，因为供应链中的每个环节的价格设计是否合理，都会最终影响品牌和产品销售。强势的经营者均重视整个价格链，并会全力去影响和控制。
(一)三个基本的价格原理
在探讨具体订价策略之前，首先让我们熟悉一下基本的价格原理。
首先，不要相信“价格越低，销售越好，风险也越低”这套陈词滥调。在人们收入很低，消费者重视产品功能价值的情况下，这个理论也许有很广的适用范围。但在今天，随着人们收入的不断增加，消费者在判断商品价值时，对价格的敏感度越来越低，非价格因素也变得越来越重要。对于许多产品，甚至出现了“价格决定价值”的现象，即价格越高，消费者所认同的价值也越高。
其次，在订价上面我们需要回答的一个关键性问题是，我们的目标消费群是谁?是注重经济实惠的低收入阶层?还是中等收入的主流消费群?或者是高收入阶层?不同社会收入阶层对价格与价值的判断是不同的。低收入阶层认为“物美价廉”的产品，在中等收入阶层看来也许是“劣等货”，在高收入阶层看来甚至是“垃圾”；反过来，中高收入阶层认为是好的产品，在低收入阶层看来同样是好东西，只不过自己还买不起。换句话说，任何价位的产品都有自己的消费群，我们首先需要决定的是，要把产品卖给谁?
第三，在订价上我们还需要回答的一个重要问题是，在同一档次的产品中，我的产品应该定在中等价位?中等偏下的价位?还是中等偏上的价位?一种普遍存在的认识是，在同档次中订的价格越低越好。但现实并不是这样的。首先，今天的消费者随收入的提升，对许多品类的微小价格差异日益不敏感，其次，上游产品成本和下游通路费用的不断上涨意味着低价策略已严重影响企业的利润，成为一种致命的选择。让我们举一个简单的例子，假如一家企业的净利润率为5％(非常普遍的现象)，价格低1％往往导致净利润率低3％(零售价格往往是生产成本加预留利润的三倍以上)，这意味着企业净利润率将比竞争对手低60％(3％／5％)。
产品价格体系的设计同产品的营销功能有直接的关系。对“战略性产品”，颈留利润率应该相对较高，并要尽可能保持长期的稳定性；对“竞争性产品”要针对竞品的价格体系来设计，其目的是打击竞品，即使栖牲自身也在所不惜；“摊费性产品”的价格要订的能够“薄利多销”；“利润性产品”正相反，其价格应该订的“多利寡销”。
价格体系的制定往往同在“产品寿命周期’中所处的阶段有关。总的来说，“导入期’的价格应该订的高一些，随产品的成长、成熟和衰退，价格会逐步下跌。这一方面是因为在寿命周期的后期厂商常常“放价收利’，另一方面是因为随产品逐步成熟，窜货和杀价成为市场上不可避免的现象。
(二)根据不同价格模式设计价格体系
对厂商来说，“价格模式”是双方正确立合作关系时必须考虑的一个重要因素。厂家经常使用的“价格模式”有三，一是“控价模式”，即厂家在订价时把比较大的一个差价部分掌握在自己手里，然后通过“市场支持”、“销售返利”等形式将销售商预支的市场费用返给经销商；二是“底价模式”，即厂家按最低价格向经销商出货，将所有市场支持费用转给经销商，由经销商全权操控；三是“半控价模式”，即厂家在订价时控制了部分市场支持费用，把另一部分通过价格转给了经销商，换句话说，经销商可以支配部分市场费用，但部分费用还需耍批厂家核销。
不同的价格模式对厂商的含义和利弊是不同的。一般来说，厂家掌控的部分越大，其对品牌、市场、销售和经销商的控制力度就越大，而经销商的自主操作空间同时也越小。如果厂家是一家信誉好、管理好、将市场费用真正用在市场上的企业，控价模式对经销商不一定是件坏事，因为这样可以保证价格的稳定性和差价的存在，对品牌的长线运作非常有利。如果纯底价操作，市场上的经销商在制定下游价格时各自为战，就会导致市场上的价格混乱，最终低价盛行，谁也无钱可赚。但如果厂家信誉不好或管理不到位，承诺的市场费用不能兑现，那么，对经销商的风险将是巨大的。
撇开厂家信誉不论，无论采用哪种价格模式，由谁掌控市场费用，关键是计划用到市场上的费用必须用到市场上去。说起来非常简单，如果应该用到市场上的费用没有用到位，必然会导致两种结果中的一种，一是只铺市，无拉动，导致没有动销；二是经销商加价“要费用”，导致价格过高失去竞争力，两种后果都意味着失败。
谈到价格，还会涉及到影响价格体系和消费者对产品价值判断的折价或高额买赠的终端推广与促销活动。而这种促铺对品牌的杀伤力是非常大的。除非厂家能持续提供不断做这种促销活动的支持和投入，否则对销售量的拉动会越来越小。所以，除了以打击竞品为主要目标的“竞争性产品”之外，其他产品应避免使用折价和高额买赠促销活动。
总之，商超供货商在产品组合的框架下，在充分考虑厂商双方的价格模式、消费者接受程度、竞争对手的价格水平、不同产品的营销功能、培育品牌和市场所需耍的市场费用、生产成本和市场费用未来可能的变化，以及合理利润的基础上，科学地为每个产品设计有效的价格体系，同时，必须在品牌推广和销售促销中，全力维护好产品价格。
案例③
山东琥珀啤酒安阳地区总代理商(以下简称“安阳总代”)在全国经销商系统中连续8年排名第一。而当地市场有多达17个啤酒品牌，每年在激烈竞争有许多啤酒品牌撤出，也有一些靳的啤酒品牌进入，但琥珀啤酒由于安阳总代的实效运作却一直屹立不倒，在当地占据了40％的强势市场份额。前期，安阳总代派遣大量业务人员直接铺货进零售终端，形成了相当大的铺市率，再通过一系列宣传推广运作，强力拉动当地市场需求，然后分隔区域洽谈分销商，由分销商向安阳总代指定的零售终端供货。安阳总代业务人员协助分销商开发和维护零售终端，并监控渠道正常运作。安阳总代给予终端零售商和分销商同样的供货价格，并制定统一的零售价格。安阳总代对分销商进行月度考核，依据其进货量、渠道运作规范性、价格维护等方面的几个核心指标达成情况给予相应的返利。此外，安阳总代在广告宣传、促销推广、终端形象建设以及礼品配置等方面积极支持分销商和零售终端商。安阳总代所辖的区城从没发生渠道冲突观象，正是因为安阳总代在当地具有强势的影响力和号召力，掌控住了自己的分销渠道。
案例④
一个供货商在卖场争取到免费做一个由8个排子组成的巨型地堆的机会，条件是必须在两周内实现20万元的销售目标，否则必须自己补齐缺口。他在6个排子上放高利润但低周转的产品，2个排子上放利润非常低但周转非常快的成熟品，结果是卖了16万元。他非常聪明地用票据对冲的方式，买回又卖进4万元的成熟产品，结果只损失了约2000元的差价。换句话说，他起了一个8个排子的巨型堆头，做了两个星期，卖了16万元的货，其中大半是高毛利产品，却只花了2000元。
四、打造互补的渠道体系
许多供货商不只做商超渠道，他们还会做其他销售渠道。以酒水产品为例，商超、酒店、夜场、团购构成其四大销售渠道，每个渠道又可按照终端规模的大、中、小进一步细分。在做商超渠道时，应该综合考虑不同销售渠道甚至终端网点之间的相互联系和关系，以期实现最理想的综合效益。
如果静态地把每个渠道和终端网点都看作“利润中心”，我们也许会发现许多渠道和终端网点是无法做的。如果只做赚钱的渠道和网点，我们也许还会发现，由于渠道太窄，难以形成规模经营，最后也难以发展，甚至仅仅因为规模小，无法摊铺各种固定费用，或竞争对手发力，而导致认为能够赢利的渠道和终端也赔钱。
我们可以借用根据营销功能对产品进行分类的方法，将销售渠道和终端网点进行功能分类，确定每个销售渠道和终端网点在整个经营中的定位。
(一)划分战略型、竞争型、竞争型渠道及网点
一种划分成方法是把销售渠道和终端网点分为“战略型渠道／网点”、“竞争型渠道／网点”和“竞争型渠道／网点”。其中“战略型渠道／网点”指可以同时做量、做利润和做品牌的销售渠道或终端网点；“竞争型渠道／网点”指不是为了眼下赚钱，而是为了培育品牌优势，打击竞争对手，建立市场领导地位而需要做的销售渠道或终端网点；“摊费型渠道／网点”指只要能够分摊部分固定费用，哪怕不赚钱也可以做的销售渠道和终端网点。
让我们再以酒水类为例，介绍两个有助于优化竞争地位，改善综合经营效益的渠道和终端互补的经验。
(二)餐饮做份额，商超做品牌，流通做利润
对酒水产品而言，餐饮渠道是跑量的主流渠道，但由于竞争不断加剧，餐饮渠道的进店和维护费用越来越高，经销商的利润也越来越薄，甚至一些餐饮店已出现亏损：同样，由于费用日涨，经销商在商超渠道的赢利性也在降低。在这种情况不，一些经销商采用了这种经营策略：尽管餐饮渠道已无钱可赚，甚至有的旗舰店还赔钱，但由于是主流销售渠道，决不能将其让给竞争对手；尽管商超渠道的赢利性在下降，但因为其客流量大，仅仅为了做品牌宣传，也不能放弃；同时，他们通过在餐钦渠道和商超渠道的强势操作，使品牌和产品以相对较快的速度成消费者普遍接受和喜欢的“成熟产品”，然后通过将产品导入流通渠道，在该渠道实现了非常好的利润。
(三)大店做品牌，中店做利润，小店摊费用
无论是哪个销售渠道，由于在最容易出量的大型终端网点上竞争最激烈，导致经销商在这些终端均不挣钱，甚至赔钱，但由于这些店是品牌宣传的好地方，同时有助于增强经销商的市场地位，所以，一些经销商坚持不放弃；中等规模的店由于数目相对多一些，竞争还不很激烈，也出一定的量，所以将这些店当作主要的利润中心；小店数目多但单店铺量小，很难赚大钱，但可以分摊一定的固定费用，所以这些经销商也没有放弃，结果也实现了比竞争对手更好的综合效益。
在不同的区城市场，不同销售渠道和终端类型的作用是有差别的。例如，在欠发达地区，核心大店仍是经销商利润的主要来源，在发达的中心城市，已高度连锁化的便民小店已成为不少供货商的重要利润来源。供货商应该根据当地的市场特点，有针对性地制定自己的经营策略，尤其是要针对市场的快速变化，用动态方法看市场，及时调整自己的经营策略。
案例⑤
一个酒水供货商做的一个白酒产品进货价是12元，他按32元的供货价先做了酒店，在酒店零售价为58元。在酒店起量后，他又以48元的供货价进了商超，在商超也卖58元。由于酒店费用非常高，他在酒店渠道只打了一个平手，但在商超单位产品的净利润近25元，是进货成本的两倍多。