三、搭建高效商超终端资源平台

    为商超操作制定的工作计划与目标需要投入资源去贯彻和实施，这些资源主要指人力、物力和财力，即需要组织销售团队(人力)，搭建办公和物流配送设施(物力)，提供经营所需要的资金(财力)。让我们分三个方面探讨一下商超操作的资源架构。

    (一)选择商超终端销售人员

    商超是由人来操作的，组织一支象样的销售队伍，对商超操作至关重要。

    需要什么样的销售人员取决干做什么样的工作。在前面我们介绍了不同类型的商超终端类型及其重点工作，又系统介绍了商超的六大核心工作。这些可以为我们选择销售人员提供一些指南。

    从粗的方面讲，人可以分为聪明型和实干型两大类，从细的方面，又可以根据工作态度、个人素质、业务知识、工作技能和工作经验五个方面进行综合评价。

    1、工作态度

    工作态度指在对企业忠诚度、职业道德、敬业精神、责任心、工作热情等等方面对工作的价值取向。工作态度不是天生的，甚至不是通过学习和训练取得的，而是个人主观上可以控制和选择的。因为这个原因，同时因为它太基础和重要，所以无论为哪个岗位招聘人员，必须要保证应聘者有一个可取的工作态度。

    2、个人素质

    个人素质是后天养成的，也是可以通过学习和训练提升，它主要包括逻辑思维能力(是否擅长观察和分析事物，找出问题原因，提出解决办法?)、计划与组织能力(做事是否有章法，执行力如何?)、创新能力(是不是经常能想出新点子?)、人际关系能力(是否擅长跟人打交道，搞定人?)、沟通能力(是否能够清晰表达自己?)、领导力(是否能够感染别人，成为榜样?)，学习能力(接受新东西是不是快?)等等。

    3、业务知识

    业务知识指从事一个职业所需要熟悉的专业方面的东西，例如，做商超就要了解业务所处的行业、市场情况、竞争格局、商超的内部操作、公司的产品、工作计划与目标、业务流程，规章制度和工作工具等等。

    4、工作技能

    工作技能指一个人应付自己工作的技术和方法。再以商超为例，销售介绍技巧、克服异议技巧、谈判技巧等等都是非常重要的。

    5、工作经验

    工作经验本身是没有价值的，有价值的是工作经验所带来的个人素质、业务知识和工作技能方面的提高。一般说来，经验越丰富，这些方面的能力应该越强。

    需要说明的是，我们很难找到十全十美的人，假如能够找到，也不一定付得起工钱。重要的是，招聘的人在主要的方面必须能够胜任工作要求。例如，做大卖场需要的核心能力是逻辑思维能力、人际关系和沟通能力，而做中小店更看中吃苦耐劳精神、计划与组织能力等等。

    尽管很难找到十全十美的人，但应该尽可能地去找能够胜任工作的人，这是因为启用不能胜任工作的人机会成本是非常高的。例如，假如使用一个胜任的人能够带来100万元的销售额，10万元的利润，而使用不胜任者带来的销售额是40万，利润是3万，那么，你的机会成本就是销售额60万(100万-40万)，利润7万(10万-3万)。遗憾的是，许多经营者不是这样看问题，他们看到的只是，我付给他5万元的工资，他给我带来了40万的销售额和3万元的矛利润。

    (二)商超终端销售人员的薪酬与考核

    商超工作的最大特点是程序活和重复性。谁的工作做得程序化程度越高，重复性越大，谁的工作就做的越好。当一个商超销售人员漫天飞，到处救火，说明他的工作做得一塌糊涂。考核商超工作业绩的主要指标不是销售额，而是看工作过程做得质量如何，也就是说，要综合看六大核心工作做得如何。

    按销售额考核是最没有意义的，也是对供货商成本最高的做法。供货商常常让最好的业务员去盯最大的店，并根据销售额进行考核，这是一种错误的做法。首先，大店出的量很大一部分是因为店大，自然销量高，用“自然销量”计算销售人员的报酬难道不荒唐?最好的销售人员应该用于开发和修理“难店”，并应该按照付出的相应努力和取得的成果支付报酬。

    对商超销售人员的最好的考核办法是“中等底薪+高增长提成”。之所以“中高底薪”是为了用中等偏高的基本工资吸引相对高素质的销售人员，打消其对收入的不确定感，能够集中精力做好六大核心工作中的各项基础工作；之所以“高增长提成”是因为与销售额相比较，销售增长率能够更准确地反映销售人员个人努力的成果，同时用额外增长销售额带来的效益支付销售提成对企业也是风险最低的做法。

    让我们用一个例子来说明这种“中高底薪+高增长提成”的薪酬与考核办法：

    假如在你的市场一个商超销售人员的平均基本工资是1500元，你可以2000元为基本工资，用以下方法计算提成：假如去年这些店的销售总额为100万元，那么销售增长10％以内没有提成(实现的销售额在110万内则视为自然增长)，如增长率在10％-30％之间，按增长部分的3％提成(假如完成了125万，即实现了25％的增长率，则提成为15万x 3％=4500元)；如增长率为30％-50％之间，按5％提成(假如完了成140万，即实现了40％的增长率，则提成为30万x 5％=15000元)；如增长率超过50％，则对超出部分按8％提成(假如完了成160万，即实现了60％的增长率，则提成为40万x5％+10万x8％=28000元)。

    (三)搭建高效的物财系统

    办公环境与待遇会对销售人员的工作热情、甚至对公司的忠诚度产生相当大影响。这里最重要的是，不要为了省一点费用而让销售人员的工作环境“不堪入目”。工作环境舒服一些，让大家在奔波了一天回到办公室后有个家的感觉，他们就会把公司当作家。

    工作待遇也一样。规定的工作费用标准一定要合理、够用，不要让大家从口袋里往外拿。首先，大家不会拿，如工作费用不够，大家通常会减少工作量，最后损失最大的还是公司。将工作费用同销售业绩挂钩的做法同样是荒唐的。开发新市场、解决“钉子户”终端，对公司的长远发展比维护好店更为重要，但这些业务花钱又不会马上产生好的销量，将工作费用同销量挂钩的做法不会鼓励销售人员做这些工作。

    商超供货商还需要有一个好的电脑信息系统，这个系统最重要的环节不是开票，而是对库存进行即时的动态管理，对单品销售业绩和利润进行即时分析。库存不合理既费成本，又积压资金。许多供货商只所以“赚钱产品养赔钱产品”是因为他们根本就不知道哪些产品挣钱，哪些产品赔钱。

    另外，还要设计一个高效率的配送工作流程。由于送货方面充满了随机性和盲目性，许多供货商在承担着高昂的配送费用。

    最后，要保证足够的经营流动资金。商超供货商似乎永远都缺流动资金，这是不正常的。把流动资金用足是对的，但不要拽得过紧，否则有可能出大问题，至少厂家对资金“总是不足”的经销商充满了戒心，在安排市场推广费用颈算时会密切关注这个因素。另外，要关注流动资金的使用效率，减少滞销产品往往是为流动资金解套的最有效和最快的办法。

    总之，打造一支高素质的销售团队，使其保持高昂的工作热情并不断提升工作能力，同时在办公环境、管理信息、物流配送效率以及经营资金方面做到位，是实现商超经营目标的前提。