生存模式决定行为模式。

明星要保持颜值、保持身材，就要吃得了苦，把自己瘦下来。你为什么不行？因为你不是靠这个吃饭的。

何为表象？何为真相？我无法求，也求之不得。从行业看，没有好坏，只有选择；从结果上看，只有输赢，没有对错。

但是，有些东西还是值得思考和琢磨的。成功自有道理，也一定是做对了某些事情。接触了很多葡萄酒企业，有以下三个现象很普遍：

一、善于打井，不善于挖井

二战时期，德军有三大名将：曼施坦因、隆美尔和古德里安。其中，曾担任过德南方集团军群参谋长和司令官的曼施坦因，在战后，被英国军事法庭判了18年徒刑，1953年获释。1955年，他撰写了一部战争回忆录，叫做《失去的胜利》，这是一部对战争失败的反思。

在这本书里，他提到一个观点：不要在非战略机会上消耗掉战略竞争力量。

市场很大，能满足和创造需求的地方很多，但是，企业的资源是有限的。企业在有生之年，能把一件事情做好就很不容易。每家企业都要有自己的主赛道、主航线。当然，市场发生变化，经营的战略要调整甚至大调，这也是必要的。

很多企业定位不明确，战略发展目标模糊，商业模式也不明确，没有主赛道，经常换航线，资源匹配很乱，看似每天都很忙，效果并不明显。例如有些企业觉得线上不错，也要尝试，结果搞得也不好，很快就放弃了，学费也白交了。有的酒庄觉得自己也要搞休闲旅游，搞了几下，没啥生意，干脆就不做了。

企业首先要明确自己的战略发展方向，明确自己的定位。啥是定位？简单说，你是谁？你不是谁？战略本身也是取舍。你是一家生产酒的企业吗？你能给用户、给消费者提供的价值是什么？

啥是商业模式？简单理解，就是你赚钱的模式。商业模式演变的核心是交易结构的变化。

例如电商出现了，厂家还是厂家，市场还是那个市场，用户还是那个用户，但是，干掉了中间的环节，直接由厂家通过平台面对用户。所以，厂家没变，用户也没变，但是中间的交易结构变化了。由此，企业的资源匹配都要发生变化。

每个企业都要有自己的主渠道，主航线，对应也要有自己的主打品牌，拳头产品等等。虽然时代变化很快，市场变化很快，但我们都必须要有主有次，否则，你的资源没法匹配，效率就不会高，价值创造就会出问题。

华为和联想做的都很大，但是，两个企业走的路不同，人才结构也不同，竞争力也截然不同，社会价值也大相径庭。海尔以前是一家冰箱生产企业。现在的海尔为用户提供衣、食、住、娱的智慧全场景解决方案。它已经不是一家生产冰箱的企业了，市场和技术相融合，改变了企业经营。

中国很多酒庄，很多葡萄酒企业善于打井，到处打井，但不善于挖井，所以，始终看不到水。

二、人才结构不互补

一般来说，一个团队由八种动物组成：镇山虎、远见鹰、勤劳牛、灵活猴、善战狼、迅捷马、看家狗、和顺羊。你看看，你缺哪个？如果企业很小，不需要那么多人，但在功能上是要有的。

强将手下无弱兵，反过来，弱将手下往往无强兵。一个企业、一个部门的老总很厉害，往往手下也都不会差到哪里去。

很多私人企业，老板就是创始人，即便以前在别的行业赚到了钱，但不意味着对葡萄酒经营很适用、很在行。而且，常见的是，很多老板都有自己的其他产业，自己也不会百分百的精力花在葡萄酒上。不管是老板亲自抓还是聘请人来经营，往往出现的情况是：人才结构不互补。

老板自己没时间或自己在葡萄酒经营上不厉害，最好的办法就是找一个在葡萄酒经营上有能力的人合作，或者聘请能力更强的人、更合适的人来经营。虽然，这件事有难度，因为合适的人才并不好找，但是，从操作原则上一定是这样的。

即便短期内找不到合适的，也要不断寻找和碰机会。因为，你的企业没有一个比较厉害的人，肯定是经营不好的。自己觉得自己有很多地方是够不到的，就一定要舍得花钱、舍得给股份等各种形式，找一个厉害的人来。

以酒庄为例，一般来说，有三类老板：

第一类是技术型。喜欢葡萄酒，自己亲自种植酿造。技术型老板比较追求完美，做事情往往按部就班，缺少“江湖气”，缺少对销售的研究和执着。不善于和酒商打交道，这种类型的老板，如果自己也同时负责销售，是很难的。所以，这种类型的老板，一定要找个销售型老总来一起搞。

第二类是销售型。这种类型的老板，很多是江湖出身，做事比较快，不受条条框框的限制，一切以市场为主，不太注重种植酿造的细节，也不太注重管理，一切为了销售。这种类型的老板，往往搞点销量是不成问题的，但是，企业发展毕竟不是一个人的事，企业小的时候没问题，一旦企业越做越大，就一定要找一个管理型人才、品牌型的人才来互补。

第三类是资源型。虽然不是销售出身，也不是技术型，但是有很多资源，也有很多想法。这种类型的老板一般依靠个人也能卖一些酒出去。但是，毕竟是有限的，企业也不能完全依靠老板的个人资源。所以，这种类型的老板，既要找一个销售型的老总，也要找一位管理型人才，然后，把个人的资源充分释放出来，形成新商业模式，不断裂变。例如怎么把传统的团购演变为新的“社群化商业模式”。

每个人都有优劣，不可能够到所有的地方，所以，企业需要团队。一个能力强的人的到来，可以给企业带来很大的变化。特别是对于陷入困境的企业来说，就像“鲶鱼效应”一样，要让企业有活力，就必须引入新的人才、新的营销管理来变革。要革自己的“命”，就是这个道理。

如果经营者的能力不够，又不愿意找能人来，这家企业就很难。所以，如果老板没有这个精力，你就要找一个厉害人来一起干。相反，你找了个“弱将”，这个企业很可能会被带到沟里。

现实中，很多企业老板喜欢听话的人，喜欢顺着自己的人，而不是互补的人。

当然，人才难求。至于，互补的人有时性格未必合适，这就要看实际情况了。例如要依靠文化和制度来完善。

所以，企业老板一定要解放自己的思想，找到一个合作者，舍得花钱，舍得给股份。当然，一定要有慧眼，这对于老板来说是致命的，看人准不准，很关键。

三、要及时剔除烂苹果

一个苹果有一部分已经腐烂了，如果不及时把腐烂的地方干掉，这个苹果很快都会烂掉。

做企业不存在“向善之心”。每个岗位都有自己的岗位职责，都有自己的价值体现。如果没有，这个部门就不应该存在。员工可以培养，把工作技能和工作效率提高，但是，领导往往不是培养出来的。这种东西是因人而异的。

是骡子是马，溜几圈下来，行还是不行，基本就有判断。所以，作为老板，你自己一定能够看得出，哪些人能干出一番事业，哪些人只要把自己的一亩三分地搞好就不错了。有了这种判断，就要采取行动。至于试错的成本，你自己要掂量好。

对于苹果中腐烂的地方，老板要能够及时发现，发现了要及时处理，防止苹果继续烂下去。最怕的就是，老板发现不了，或者自己本就是腐烂的，如果是这样，就很麻烦。但是，老板可以通过某些制度、某些学习来获取改变。

只要老板是清醒的，就一定能够看出来。看出来之后，关键的就是要调整和改变。绝对不能等等看，或者碍于面子，或者碍于友情等因素。

相反，对于好苹果，要给予更多的奖励和鼓励，从长期发展来看，要通过文化和制度来实现。

对烂苹果的定义很多，我觉得主要从三方面来衡量：道德水平、团队精神、工作能力。

华为的总裁任正非，在2011年曾撰写过一篇内部文章，叫《一江春水向东流》，为轮值的CEO鸣锣开道。在这篇文章中，他回顾了自己从个人英雄主义到相信团结就是力量的心路历程，回顾了公司的组织机构从无到有到实行轮值制度的演变，写的非常朴实，但，充满智慧，建议大家自己去读读。

时代不断在变，而且变化很快。我们不仅要“以变应变”，更要“以不变应万变”，因为，在企业经营中，有些东西，是不变的。