战略重要吗？每个人都会给出肯定的答案。但几乎我们的企业直到死亡的时刻才明白，这才是决胜企业的真正力量。当前葡萄酒业，很多企业没有锁定商业模式，一切的投资都像是赌博。背后折射出的是对战略的误解，随着带来的是不重视。

　　我们更热衷谈论管理。回到商业模式的背后，企业管理必须在战略层面解决。脱离了战略谈管理注定是一叶障目。我们的企业如果还沉醉于自己编织的美丽梦境中，商业模式就永远无法锁定。我们的企业有目标吗？我们为实现这个目标都做了些什么？我们做的这一切，真的有效吗？

　　回忆一下，国外企业在中国市场做得好的，都是战略的成功。人头马必须感谢邓小平，因为没有改革开放便没有人头马的今天。在1980年和1992年间，人头马以不同的方式入股成立王朝和上海申马。它利用市场竞争真空，大胆利用国内政策，迅速抢占通路，扩大知名度，奠定了在中国市场的优势地位，人头马的成功源于入乡随俗的营销战略。卡斯特其实并不成功，否则就不会出现这么混乱的局面，甚至当时连自己都没有想到后来会这样。卡斯特必须感谢张裕。虽然各有利益需求，但在2002年和张裕的合作是真正发展的起点，这也是战略的成功。同样的地位，美国的嘉露就必须向卡斯特学习。

　　没有好的战略损失的是全局，失去的是未来。这一点只有几年后回头看的时候才能有感触，才深刻地理解到战略的真正含义，但往往已经走过了一段弯路。新天从1999年开始做葡萄酒，按照当时新天的决心和实力，11年后不应该是现在的状态，这是典型的战略迷失；野力大手笔的广告宣传不能掩盖战略的失败；众多中小企业一味地模仿甚至造假，导致至今步履艰辛；索芙特投资当然干红，错误的战略指导使其三年后便偃旗息鼓；澳洲的黄尾袋鼠进入中国多年，至今无论在渠道控制还是品牌建设都是‘犹抱琵琶半遮面’，虽然在美国销售很好，但对中国却心存疑虑；意大利的优尼特虽然以个性和特色在美国、日本销的都不错，但对中国市场战略的错误造成在中国市场的路越走越窄；意大利的威蒂在美国销量已经是意大利酒中的第一位，但在中国耕耘4年后不得不在2009年黯然离开。

　　很多人写文章吹嘘自己的企业做的好，真的好吗？总结出来的经验很多都不是战略、不是商业模式，只是一种并未成功的想法。很多企业的战略是模糊的、迷失的。很多老板犯的最大的错误在于1：战略制定很草率；2：把战略交给下面的人制定；3：战略制定后不执行。这些现象的背后是源于对战略认识的误区：很多企业认为战略就是愿望，“我希望未来企业能成为行业第一”。愿望只是一种美好的愿景，这不是战略。喜欢预测未来，这就是我们失败的原因。当100个企业都这样定战略目标的时候，99个必然出局。很多企业认为某种行为就是战略。我们的企业将要收购企业，建立酒庄，要上市，要合作等等。这些也仅仅是企业在战略之下的一些行为，更多是战略下的一种手段。并购企业的目的是什么？上市的目的是什么？合作的目的是什么？虽然有所思考，但很多还是非常模糊。很多企业认为战略太宏观，太抽象，太遥远，甚至会觉得太虚。很多人认为战略就是所谓的远景计划。其实战略不仅仅是企业发展的方向，更是渗透到企业行为中的点点滴滴。如果企业因为产品销量低迷，就降价格；如果企业经营不如人意，就指责负责人能力；如果你听到了很多攻击的话语，就不知所措；如果你仍然坚定的认为，销售有问题就是销售本身的问题，那麽你的企业还没有真正走向正规！我们必须知道，企业销量上不去，绝不是销售本身的问题，更多是战略问题，是经营的问题。

　　战略是一种选择，而且是单选题。选择本身就意味着放弃。企业战略没有什么曲高和寡，其存在于每一个细节中。我们不要把战略看成是“大”的东西，其实在企业发展大战略的前提下，每一个环节、每一个步骤同样存在着“小”战略。我们仔细研究成功的企业，核心都不是因为运气，而是在那个阶段做对了事情。

　　战略不仅仅是生存，而是更好地生存。这一点很多企业都明白，但重要的是今天的生存能否解决明天的生存？任何一个老板都会选择管理混乱但赚钱的企业，不会选择管理规范但亏损的企业。但，不考虑今天的企业肯定没有明天，而不考虑明天的企业一定会死在今晚。

　　战略更是一种远见。但很多企业老板包括很多主管人员，由于没有这种战略高度，会把很多事情看做战术，这本身无可厚非，但作为领导者就必须“拨乱反正”“厘清思想”。我们要看到至少3年以后，当然这些一样会在市场操作方面体现出来，只是企业千万不要迷失双眼，认为这不重要。为什么很多企业几年下来到最后，发现人才没有留住几个？根本原因在哪里？是企业机制、价值观、企业理念的问题吗？根本原因首先在于目标不同。有的员工之所以没有出息是因为只为了每月的薪水工作。为薪水而工作，得到的只是薪水；为事业而工作，得到的才是未来。我们想打老虎，需要在夜晚老虎出没的地方，待老虎出来，一枪毙命；我们想打死打老虎的人，也要在夜晚老虎出没的地方，待打老虎的人出现，一枪毙命。方法一样，结果不同，什么原因？目标不同。二是结构设置不合理。这种不合理会造成无论怎样换人都无法真正获得发展。我们必须面对的现实是：决大多数企业，从一开始就为自己设置了一个解不开的情结—做大企业！

　　战略也是一种聚焦。企业最怕的是分散，资金、资源、市场、人员的分散，最大问题是“思想的分散”。战略聚焦包括了市场布局聚焦、产品聚焦、渠道聚焦、广告聚焦、推广聚焦、团队聚焦等六个方面。其中产品聚焦特别关键，没有拳头产品是最大的障碍。主导产品就是拳头，但很多企业不是比拳头而比手指，看谁的手指多。一个企业的拳头软弱无力时，你还能打倒谁？真正要聚焦市场就必须将资源和资金真正投放到根据地市场中，形成示范效应。

　　战略是一种差异化。无论是时代背景、机会运气、战略战术，只能借鉴和学习，无法复制。但成功的企业一定具有属于自己的东西。企业必须选择一套与众不同的策略，才有长久的竞争力。面对未来的竞争，管理的改善与组织的重整固然重要，但惟有与同行策略相异，才能常保竞争优势。差异化重的不是形式而是内容，其核心在于能为消费者提供的价值。事实上，企业在经营过程中的所有环节都有差异化的可能存在。产品内部构成的原料、工艺、品种、口感以及包装、价格、渠道、传播、消费者、服务等诸多方面。追求差异化的过程中需要警惕“伪差异化”思想。什么样的差异化才算是及格？当你运作一个品牌时候，明确是男人喝还是女人喝？老年人喝还是年轻人喝？是高档还是中低档价格，最后你确定是中年男性喝的高档葡萄酒，这才算是定位的及格。

　　战略就是破局。农夫山泉从宣布不生产纯净水开始，便向娃哈哈、乐百氏等巨头挑起了战火，发动了两次水仗，奠定了自己在中国水市场的地位。中国市场是一个以渠道来驱动品牌的市场。但光解决渠道控制力是不能破局的。品类营销是突破的关键。按照产品属性划分我们的市场上充斥的几乎都是干红，但干白、甜酒、桃红、低起泡、高起泡、低度、无醇、有机等等还有很多概念，其中每一个概念都有相应的消费人群;按照国家品牌划分，什么时候当我们提到法国、意大利、澳大利亚、美国、西班牙、南非等众多国家的时候，都能说出其中的几款代表性品牌，这样，市场才会逐步走向成熟;包装的新品类;消费专署的品类;消费概念品类等都可以划分。这种划分主要是品牌运营者根据市场的需求创造出来的。其主要表现在传播概念上。例如强调情景消费，比如情侣、家人、朋友相聚等各种场合，为此而进行的定位并确定的传播卖点。威龙推出有机葡萄酒、王朝推出梅鹿辄系列高档酒、王朝酒堡、长城推出桑干庄园、君顶酒庄，张裕推出爱菲堡等都是战略破局的表现。

　　企业最大的战略问题是生死问题。人生和企业一样都是一场游戏，只不过有的是大智大慧的游戏。站在历史的高度，不是兵强马壮就一定能所向披靡；也不是老弱残兵就必然一败涂地。刘邦和项羽的不同在于战略高度，一个要成就帝业，一个要成就霸业。

　　很多业外资本进入葡萄酒行业看重的它的是一个赚钱的朝阳产业。但产业重要吗？行业重要吗？哪里还有真正的蓝海？哪个行业不都有的赚有的亏吗？落日的余晖和早晨的阳光不过几个小时而已，因为有了太阳的光辉所以看不到月亮的光亮。蓝海必定会变成红海，红海里注定会产生蓝海。真正聪明的企业不是苦苦寻找蓝海，而是在红海中找到蓝海。

　　很多时候我们的企业只是在追逐蛋，而不想做一只下蛋的鸡。商业模式恰恰就是下蛋的鸡，最好的商业模式便是下金蛋的鸡。

　　目前的市场是一个竞争激烈的市场，也是充满机会的市场。大部分企业都在随波逐流，所以任何方向的风都是逆风。上帝给每个企业的机会永远一样，像一扇圆形的旋转门，只是看你何时进入、怎样进入。很多民企进入葡萄酒行业，采用的都是粗放型经营，因为避免不了老板的家长风格和家族化的管理。

　　喝酒的最高境界是你认识他但他已经不认识你；而企业的最高境界是你随时都知道你是谁，而消费者也知道你是谁！

　　一个人将一杯酒举一分钟，他举的还是一杯酒；举一天就是行为艺术；举一年就是雕塑；举100年就是出土文物。

　　这，就是战略的力量！