1月16日京东集团召开的年会上，刘强东透露2016年京东将推出由他亲自把关的“新通路事业部”，这是他自己亲自定下来的项目，是京东2016年全集团的火车头一号项目，还要铺下“三张大网”重点打造生鲜业务及国际化业务。

　　其实，早在几年前，刘强东就曾经表达过：电商的本质就是零售。未来不需要分销商。分销商模式、加盟模式都会被干掉。

　　在“2015中国企业领袖年会”上，刘强东也是一语惊人：未来的风口可能不是在互联网而是在传统行业。

　　第一、京东到底要干什么？

　　从刘强东的各种言论上看，主要表达的是要跨过经销商和批发商，直接将厂家的商品供货给终端店，而京东依托的便是自身的物流系统。

　　之所以这样做，是因为刘强东认为：中国的传统零售商又多又分散，美国的“淘宝”占了40%的零售份额，中国的淘宝连12%都没有。在他看来，电商做了这么多年，不管是京东还是阿里，有一类品类是大家都没做好的，那就是油盐酱醋，就是商超和便利店。而中国很多企业采取的都是代理和批发模式，面临的问题是不知道用户是谁，不知道用户的喜好是什么，也难以根据用户偏好做出调整。

　　根据资料显示，2015年上半年中国B2C网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式，不含品牌电商)，天猫排名第一，占57.7%份额；京东名列第二，占据25.1%份额；苏宁易购位于第三，占3.4%份额。位于4-10名的电商依次为：唯品会(2.5%)、国美在线(1.6%)、1号店(1.5%)、当当(1.3%)、亚马逊中国(1.2%)、聚美优品(0.5%)、易迅网(0.3%)。

　　分析刘强东这些观点的背景，可能是互联网的超级红利正在消退，而那些运用互联网的传统企业，正在爆发出勃勃的生命力，而单纯的电商并不能解决所有问题，特别是酒水行业。

　　但是，对于刘强东来说，京东真的能做酒水经销商的终结者吗？

　　刘强东认为，“市场的推动力一定还是来自于生产效率提升的变革，包括零售模式从过去的小商品市场到超市到连锁店到今天的电商，所有背后的推动力都是来自于供应链成本的下降和供应链效率的提升。” 从这个角度看，在京东看来，酒水行业一直是高利润而低效的行业，互联网的出现，就是要解决高效和低效之间的冲突。之所以看好传统产业，正式因为酒水行业的特殊性，体验至上。而这，只能通过线下来完成，单纯的电商不能解决这个问题。

　　在此，我们想到了阿里巴巴推出的“村淘计划”。计划在三至五年内投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站。力争实现农村电子商务服务的全覆盖。阿里在2014年9月就曾表示：美国上市后，涉农电商、大数据业务和跨境电商服务将成为阿里集团未来的三大发展方向。此次率先启动的涉农电商打了头阵，正是这三大方向的重中之重。2014年七月，阿里曾召集了全国26个省份的176个县市的书记、县长，召开了“县长大会”，其中一个重要议题是如何在县域电商发展壮大。近五年的数据显示，县域电商已经从以江浙为代表的华东“单一区域增长”为主，转向华东、华北、华南、华中“多极增长”的新阶段。

　　阿里研究院院长高红冰说，“农村的市场是一个新的蓝海市场，我们发现在整个网购的这样一个现象的背后，其实在三线甚至五、六线城市的分布是超过一半的，所以未来一个新的增长点是在这块。阿里巴巴集团COO张勇表示，“我们希望通过电子商务的作用，让农村也能享受与城市一样的消费选择，让优秀的人才可以回归农村创业，让农民可以直接从厂家采购生产资料从而降低成本，让农业产品足不出户卖到全世界。”

　　其实,农村电商一直也是近年京东布局的重点。据说，目前京东乡村推广员有15万人，覆盖15万个城镇村。京东还将通过覆盖生产、种植源头到加工、生产的标准化管理与品质控制，通过京东自建仓储物流进行标准化配送，加速农产品进城。在2015年1月14日，京东集团宣布，京东县级服务中心在江苏省宿迁市、湖南省长沙县、四川省仪陇县、山东省平度市等全国多个县市正式开业。京东县级服务中心将承担起配送、客户体验、乡村推广员培训、宣传和产品实物展示等业务功能，其被视为京东推进农村电商、渠道下沉战略的重要抓手。一个县级服务中心将管理该区域所有乡镇的合作点，通过招募乡村推广员、扩建京东物流渠道等，使京东自营配送覆盖至更广阔的农村区域。

　　从国家层面上看，2015年8月21日，商务部等19个部门联合印发了《关于加快发展农村电子商务的意见》。该《意见》指出我国农村电子商务发展还处在起步阶段，目前还存在诸多问题，《意见》要求加快和加强农村地区电子商务建设，实现“网货下乡”和“农产品进城”双向流通功能，助推农村地区产业升级和创新。

　　我国农村人口基数庞大。据2015年1月20日国家统计局公布的数据显示，农村常住人口有6.19亿。农村电商市场还处在待开发期，农村网购人数虽然只有7700万，但是增速为41%，而城市网购人数增速仅为17％。农村电子商务市场前景非常广阔。预计2015年全国农村网购市场总量将达到1800亿元以上，2016年将突破4600亿元。

　　不仅是京东和阿里，苏宁也没闲着。苏宁是同时拥有线上和线下资源的零售O2O企业，在农村电商上也不落后。2015年4月，苏宁云商COO侯恩龙表示，苏宁在2015年将建成1500家苏宁易购服务站，预计在5年内将建成10000家，同时布局授权站和代理点，招募社区和乡村联络员。2015年1月，苏宁选择了在刘强东老家宿迁开设了苏宁第一家自营服务站。近几个月，苏宁与全国多个县市合作的进度加快。

　　事情到此，我们已经有了一定的眉目：继中国网购市场规模突破一万亿之后，城市网购市场增速日渐放缓，而农村市场成为电商下一轮增长的新引擎。

　　无论是京东还是阿里，都很清楚一点：一二线城市的电商已经发展的差不多了，增量空间有限，而且竞争日益在下沉，效率在提高，但成本也日益在提高。电商对于这些城市的红利已经越来越小了，但广大的农村市场，却还很落后，特别是物流，是重要的影响因素。未来之争，就在中国广袤的农村市场。特别是随着中国新型城镇化的推行，这种局面将日益显现。农村市场才是未来的主战场。

　　第二、京东真能干掉酒水分销商吗？

　　一切的商业行为，真正能够拥有未来的，一定是创造顾客价值，符合消费的便利性，这是核心。不管你追求多么高效，核心都是为了这一点。

　　1.酒水行业自身的特性

　　酒水不是功能性商品，总体而言，同质化现象还是比较重的。酒水的消费文化非常明显，从中国人的酒水消费来看，群体性消费是主要的消费场合，往往需要更多的线下体验来获得最大的成长。单纯的电商不能解决消费文化的诸多要求。

　　以往中国是渠道驱动品牌，渠道驱动销量，但随着互联网的兴起，消费的动机、消费的习惯在改变，渠道推动力已经不是像以往那般有效。渠道驱动力的下降的同时，导致影响销量的因素从渠道演变成品牌，而场景和体验的助推力成为销量成长的重要力量。

　　2.京东阿里难以解决的问题

　　京东和阿里不是做酒的企业，跨界打劫在刚需项目上、在功能性项目上发挥空间大，但在酒水这样的特殊文化商品上，发挥的空间有限。京东和阿里可以打破经销商体系，把价格拉低，解决渠道和配送，在这一点上会有杀伤力，但光靠这一条就想冲破市场是行不通的。酒水所需要的文化体验的消费属性，不是渠道和物流平台所能解决。没法解决消费文化的倡导，特别是葡萄酒文化的传播和体验，就难以解决销量。

　　虽然农村市场的潜力很大，但实际上城市依然是酒水消费的主战场。因为商务或者朋友聚会的场合依然是最大的销量所在。同时，随着城乡一体化，随着互联网的影响，农村的消费习惯在改变，消费形态也将不断地和城市融合。渠道驱动销售的已经显得力不从心了，品牌的影响力和服务将成为核心。

　　并不是所有的商业规则都是直达并且提供低价就是最好的。我们所说的品牌、服务、体验等反而日益重要。这种服务绝对不是简单快速配送，更不是单纯的比较价格低廉。

　　从价格的角度看，虽然很重要，但消费不是单纯由价格决定的。而且，京东所能拿到的价格，即便很便宜，但不意味着别人拿不到？甚至很多企业自身或者大商依然能够拿到，专业化的影响上，京东是没有支撑力的。而很多企业也会通过直营自建电商的方式，加之品牌的影响力来获取自身的优势，这些都不是京东想做就能做的。何况，京东不阿里不是酒水企业，也没有真正切入酒水企业的意愿，这也不是京东要的，更不符合京东的大战略。

　　3.农村市场所面临的问题

　　对农村市场来讲，阿里和京东虽然都希望引流入村，让更多的人回农村创业，但在中国当前的市场环境下，核心依然都在城市，人才也依然在流向城市。所以互联网快速的扩张和人才的配套将成为重大的瓶颈。这些人才包括很多方面，例如配送、推广、设计、服务、培训、管理人员等等，这些都不是短期所能解决。而所有的服务特别是售后服务都和人有关。同时，很多消费者对产品缺乏辨别能力和鉴赏能力，假冒伪劣依然会存在，相关的退货、换货服务等等，甚至很多农村消费者依然愿意到城市购买相关商品。

　　另外，农村人口相对是分散的，网购商品下乡一是成本包括仓储运输和人工，成本是否就比城市低？在低毛利率的基础上，是否有优势？这是一个问题。同时，支付方式的改变也需要一个过程，因为这不仅是农村消费者的习惯问题，也是社会化的配套服务问题。

　　当然，互联网不是要拥抱的问题，而是必须是融合。怎么融合？单纯的电商和单纯的传统行业都是行不通的，因为不符合未来发展。我们已经生活在互联网的时代，但互联网就能解决一切吗？发展还是要靠实体经济，经济的发展不是靠互联网，而是借助互联网时代的到来，通过和互联网融合而产生的新的模式，这是最符合发展的。

　　我想，京东要的不是要干掉谁，而是要进军农村市场，打通线上线下，使之相融合，从而诞生新的模式，增强竞争力，并由此带来新的格局变化。能不能干掉不是京东说了算，而是市场的价值由谁来创造。这不是物流平台就能够解决的。

　　第三、新时期必将催生新模式

　　不管京东阿里要干什么，首先我们要明确，该来的一定会来。例如关于传统酒水经销的弊端，以往是在信息不对称时代，但今天不行了。再想着暴利思想，再想着垄断的思想，再想着忽悠的想法都行不通了。经销商必须脱掉这三顶帽子：土匪的帽子、暴利的帽子、忽悠的帽子。

　　其次，关系营销的团购，这不是真正的消费者价值选择。在开放的市场之中，显得力不从心了。虽然关系带来的销量还会有，但不能真正起到核心作用了。而消费价值的体现往往要放到比较之中，在竞争之中体现出来的。所以，企业要关注的是消费者价值的获取，而不是企业自身价值的获取。

　　但面对这些市场的变化，一定会催生出新的模式。例如，垂直电商将会日益兴起。现在在淘宝、京东开店，不是谁都可以赚钱的，绝大部分是不赚钱的。特别是某些特殊的商品。未来，每个大公司、大品牌都可以自建电商运营平台，依托品牌的影响力获得消费者关注，并通过移动互联实现垂直分化的局面。

　　其次，O2O也必将是很多企业都会去尝试的，从而通过用户数据发掘新的痛点，解决问题，带来新的商机。线上加线下的模式已经不是意愿，很多企业都已经开始在做，只是最大的挑战是精细化运营。现在的O2O项目，大都是围绕物流来的运作，但是未来一定会走向精细化的管理与运营。

　　其实，不管你如何整合渠道资源，渠道就是消费者购物的管道，本质上就是要符合人性，符合消费逻辑，让消费者便利。渠道也必须要满足购物需要的感官体验，这就必须实现立体化服务，并通过多维度与消费者建立关联。

　　很多时候，消费者的购买行为越来越超越商品本身，而品牌是需要情感的，品牌的建立往往需要更多的接触才能更持久。但对于在线零售商来说就很难做到。

　　未来最适合的也不是现在京东的模式，大家都之尝试，都在改变。

　　第四、酒水经销商要怎样改变？

　　1.改变之核心在内部

　　一切市场的变化大家都将共同面临。但解决的方案将各不相同。真正能够适应未来甚至引领未来的企业，一定是基于企业内部文化和组织的变革而来。而这，才是改变的真正核心。

　　纵观知名企业的变革，引发变革的力量在外部，但变革的核心其实都在内部。因为这才是源动力。例如传统的知名企业张裕、长城、王朝、威龙等等，变革的核心重点和难点依然是在内部。例如王朝，能解决王朝窘境的不是市场化的营销策略和手段，而首先是内部的调整和改变，否则再好的营销策略和手段也不支持王朝的再次崛起。长城要想再攀高峰，也不是聘请外部力量来推动变革或者是市场的调整，也是内部的文化重建和适时的组织变革，特别是人员的稳定、政策的清晰、产品的梳理。而很多中小企业，最重要的在于如何让自己的战略更加明确，市场更有针对性、更有效率显得尤为关键；而酒庄企业，必须摒弃缓慢成长的固有思维，快速从内部构建真正具有营销思维的市场化团队，并善于把品质转化成竞争力。而除此之外的重点，是企业必须要保证一定的利润空间。那些希望通过价格战来获得市场份额的做法，适合大企业、适合资金实力强大的企业。没有资金实力来支撑，便没有大刀阔斧改变的资本，更经不起时间的延长。所以，要善于保证现金流的供给，这需要平日里的积累。钱，不能乱花了。

　　2.要坚守消费者价值

　　一个企业可以走多远，取决于你能为你的顾客创造什么价值。企业的成长不是单纯的速度和规模的问题，而是如何满足需求并和顾客发生关系的问题。情怀只有在顾客价值实现的基础上才真正有效。至于你的规模、你的成本、你的管理、你的营销、你的战略，都是围绕着顾客价值这一点而展开的。全世界的消费不管多么成熟，都是消费动机下的产物。你要做的，是要符合时代消费趋势，并深究消费动机，满足对应的需求。

　　碎片化的趋势让人焦虑，产品与人之间的距离越来越短。很多企业并没有真正捕捉到用户，只不过在耐着性子和同行赛跑。这场马拉松没有终点，只有拐点，只是跑着跑着，有的企业没了；跑着跑着，又有很多企业出现了。套用到企业经营上，我们是否可以说：没有企业经营是一样的，找准自己的节奏，跟趋势但不跟风，认真思考你的顾客是谁，你能够和怎样为他们创造价值？如何让他们找到你？如何产生关联并持久地维持下去?......

　　3.要坚守创新的动力

　　创新不是颠覆，动辄谈颠覆是不理智的。但创新却是常态。你必须迅速地跟随市场的脚步，跟随也是有技术含量的。大到企业战略，小到一次酒会和促销活动，创新无时不在、无地不在。通过众多的微创新成就最后的真正的颠覆式创新。

　　不管什么是强什么是大，没有经销商不希望做强做大的。但如果按照以往的运营模式，要能做强做大，也不用等到今天了。显然，以往的运营模式一定是有问题的。所以，经销商必须思考如何创新运营模式。

　　在以往的运营模式中，经销商最关心的不是消费者价值，而是厂家的支持；不是商品的品质，而是促销的力度。因此，我们往往在产品的研究上，在价值的塑造上，在卖点挖掘上，在解决消费的痛点上，没有下很大的功夫。

　　不管你经销的是什么样的产品，你真正要思考的是产品对于消费者而言的价值。消费者为什么要购买你的产品、你的品牌？这是比渠道构建更重要的事情。交叉销售有用，但如果你没有核心销量产品，交叉销售便不会为你构建竞争优势。

　　4.要精耕细作

　　在赚钱越来越难的时候，只有找准自己的主战场，精耕细作才是出路。精耕首先要找准精耕的渠道，细作是在渠道内作深做透。团购没有死，只是你要付出更大的努力；传统渠道没有亡，只是你要下更大的功夫；专卖店不是卖不了酒，只是你要把服务做得更好；这一切，让你不要再抱着固有的思维，以为以往人脉广、关系好就可以高枕无忧。未来，不是单纯靠人际关系，而要靠品牌、要靠产品的价值、要靠优质的服务。

　　5.要提高效率

　　我们可以下决心，我们可以努力和勤奋，但除了努力和勤奋之外，效率要更高，这也是你的竞争力，更是决定了你的成本构成，而互联网更加要求你要提高效率。效率从哪里出？从管理出，管理出效益。

　　通过优化人力资源，通过优化组织结构和流程，通过风险管控，通过提高决策能力来推动快速作战；通过推动职业化来使工作标准化、制度化、规范化，并走向专业化；通过加强内部有效的沟通来推动信息传递的准确及时等等。这种效率的坚守，是未来真正的竞争优势的体现。

　　6.要品牌至上

　　只要你没有面临生死，就不要轻易透支品牌。重要的不在于你知不知道坚守品牌至上，而是首先要知道如何品牌运作。小米是营销运作的高手，但在品牌运作却差强人意。自2011年成立后，小米一直保持着高速增长，4年造就了行业神话。但2015年，小米的销量不达预期，遭遇产品瓶颈，面临专利麻烦，创新力也褪下光环。小米的品牌缺乏核心竞争力、品牌效应开始走弱、低利润率很难通过手机来维持发展。除了低价还能怎样？什么是才是真正的“发烧友”？如果你是葡萄酒的“发烧友”，为了喝到你喜欢的好酒，可能你是不计成本的。所以，小米的发烧友更多的是披着发烧友外衣但本质上是追求低价的一族群而已。所以，小米开发3000元的手机便无法动销。

　　不管未来会有怎样的演变，经销商都不要指望赚取高额的差价，而应该考虑的是产品能够满足市场需求的是什么、在哪里？你的竞争优势是什么？如何打造？

　　对经销商而言，尽量做短链条，最好能和厂家直接合作。同时，市场已进入小时代，我们要满足的是小众需求，并做出特色，一定要抓用户，并研究你的用户，提供给他更好的体验与服务。大商要做好平台服务，小商要精耕细作。